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虽然工作时间不长，但现在离开也不能说不体面。
放下温洛维特，岑佩佩翻阅着销售目录，脑子里捋着西尔斯的资料。
西尔斯公司由理查德·西尔斯于1886年创立，最早叫西尔斯手表公司，主要通过邮寄的方式向偏远地区的零售商店销售手表，因为存在不小的差价，西尔斯的生意不错，半年时间盈利6000美元。
次年，理查德·西尔斯在芝加哥开了第一家实体店，并招募了一名手表维修工罗巴克。
与宝洁等品牌兴起历史背景一样，西尔斯兴起的年代，美国经济仍然以农业经济为主，72的美国人居住在农村，农业gdp为支柱。
而正是此时，西尔斯发现了邮购零售在农村的广阔市场，富裕起来的农民对于农用机械需求旺盛，同时邮寄也可以将当时崛起的中西部和发达的东部联接起来。
理查德·西尔斯开始针对性向农民打广告，并且只要农民支付一定定金，就可以邮寄手表，而且，除了价格优势，他还推出质量保证——不满意可以退货。
当手表敲开了客户的大门，西尔斯的销售目录更新，从一本52页的手表目录，仅仅1年时间，公司就推出超过100页的目录，除了手表，还包括钻石、银饰、戒指、手镯等品类。
到1893年，罗巴克成了西尔斯公司的合伙人，西尔斯手表公司更名为西尔斯·罗巴克公司，销售目录的页数达到322页，品类包括了缝纫机、单车、钢琴、男性和儿童服装等。
随着品类的扩充，西尔斯的营收也不断增长，但不是所有品类都获得成功，比如一个厕所用肥皂品类就失败了，不过成功的概率远远大于失败，西尔斯的发展速度很快。
由于理查德·西尔斯的激进和臭脾气，西尔斯在快速发展的过程中，罗巴克退出，西尔斯·罗巴克公司更名为维持至今的西尔斯公司，并迎了两名新股东——艾伦·努斯鲍姆和朱利叶斯·罗森瓦德。
那是1895年的夏天，艾伦·努斯鲍姆身为一名成功的商人，投资了当时非常摩登的气动管道制造，一次他向理查德·西尔斯推销气动管道，但气动管道没有推销出去，反而被理查德·西尔斯反向推销了西尔斯一半股份。
艾伦·努斯鲍姆对西尔斯的股份感兴趣，但一口气拿出700万美元有点吃力，于是，他找了自己的妹夫朱利叶斯·罗森瓦德，让出25的西尔斯股份给对方，两人各出资350万美元。
俗话说得好，三个和尚没水吃，自从三个人共同领导西尔斯之后，理查德·西尔斯和朱利叶斯·罗森瓦德在理念上产生了巨大的冲突。
理查德·西尔斯是激进的经营风格，擅长于销售，喜欢不断进取。然而朱利叶斯·罗森瓦德则坚持更保守的经营理念，希望稳扎稳打，两人意见不可调和，夹在中间感觉为难的艾伦·努斯鲍姆卖掉股票退出。
因为西尔斯的高层更支持朱利叶斯·罗森瓦德，在度过了西尔斯ip0，拿了几年分红之后，1913年，理查德·西尔斯从公司辞职，正式退出公司管理，并将自己的股份以1000万美元卖给高盛。
自此，西尔斯进入朱利叶斯·罗森瓦德加高盛时代，在朱利叶斯·罗森瓦德独掌大权期间，西尔斯没有太显著的成绩，但这个人人脉广泛，同高盛、雷曼兄弟等投行的高层都是好友，而且对西尔斯非常热爱，西尔斯遇到的屡次资金危机，他靠人脉和自掏腰包贴补度过，并为西尔斯招募了一名合格的掌门人——将军罗伯特·伍德。
罗伯特·伍德毕业于西点军校，被派到巴拿马运河当差，几年时间成为管理运河供应链的高层。一战期间去战场上晃了一圈，不到四十岁晋升准将，后离开军队，加盟西尔斯的竞争对手蒙哥马利·沃德。
然而，罗伯特·伍德在蒙哥马利·沃德施政处处被保守派掣肘，于是跳槽到西尔斯，经过六七年时间的观察和磨合，朱利叶斯·罗森瓦德退居二线，罗伯特·伍德成为西尔斯的总裁，成了西尔斯的绝对核心。
罗伯特·伍德推动了西尔斯布局线下零售，在进入线下零售六年后，西尔斯的线下零售收入超过了销售目录的销售收入，且为公司带来多元化收入来源。
相比于销售目录，线下零售可以根据市场需求及时调整销售价格，也带来便利。此外，罗伯特·伍德还推动了公司研发实验室发展，以及加强培育上游供应链，入股了不少供货商，推动了公司去中心化管理结构，改为店长负责制。
因为拥有一个相当于智囊团的实验室，西尔斯执行的策略不仅先进且摩登，比如建立科学开店体系，使得西尔斯具备强大的选址能力，进入某个城市，西尔斯通常会把最好的三块地方买下来，抢占竞争先机。
又比如西尔斯发现传统零售店八成的销售来自女性服饰，便开始布局更多男性顾客可能感兴趣的品类，比如家装用具。
西尔斯还将不同品类零售店逐步进行分类管理，其中最大最全的店面为a类，b类店面只比a类小一些，c类则主要销售西尔斯典型品类，比如家电和工具等。
实验室最经典的一次策略是在美国刚加入二战时，便精准地判断战后美国经济会走向繁荣，消费愈发活跃，整个二战期间至现在，西尔斯一直保持激进扩张，而蒙哥马利·沃德认为消费会萎缩，直到现在也没有开设任何一家新店。
看完销售目录，岑佩佩将其随意扔在被子上，一翻身，手指从床头柜够到一份资料，一扭腰，身子转回，蠢喘了口气，从另一边的床头柜拿起水杯呷了一口，放回杯子，翻开资料阅读。
从资料上显示，西尔斯深度介入供应链，对供应商的选择标准之一是必须占据工厂产能的相当一部分，这样可以保证公司具备足够的议价能力，西尔斯甚至要求工厂将生产地放在自己的供应链附近，此外需要工厂供货的持续性、保密性和质量保证。
西尔斯会针对某个商品设定一个成本价格，当然工厂也可以以合理的理由要求西尔斯涨价，以保证一定的利润率。此外，如果利润超过合约协议，相应超出部分将在西尔斯与供应商之间平分。
西尔斯的战略投资以供应链为主线，虽深度介入供应链，且经常投资包括惠而浦等投资商，其三成的销量来自投资的企业，持股比例通常介于1至60之间。但西尔斯对投资的定位是以帮助供应链的战略投资为核心，主要目的并非直接盈利。
大多数时候，西尔斯将自己清楚定位为零售商，而不是制造商，无意进军制造业，然而，少数时候当市面上没有足够可用产能，而顾客又明确有需求，西尔斯就会被迫亲自下场。
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